Marc-Antoine Favier

Vous êtes chez SECAB depuis une dizaine d’années et vous avez grandi avec le cabinet, c’est un bon point de départ. Racontez où vous en étiez avant le rapprochement et ce que le groupe a ouvert pour vous, à votre niveau, pas au niveau de la direction. Répondez en votre nom : ce que vous vouliez faire et que vous ne pouviez pas, et ce qui est devenu possible ensuite.

Vous aviez atteint le maximum de ce que votre périmètre permettait, c’est précisément pour ça que la croissance externe a été menée de votre côté. Dites d’où vous partiez et où vous en êtes, en effectif et en nombre de sites, ce que ça a changé dans votre quotidien, et ce qui a été le plus difficile à absorber. Un ordre de grandeur suffit, l’important est de faire sentir le changement d’échelle et le travail que ça représente.

Beaucoup de cabinets facturent le même service au même client depuis dix ans sans jamais lui proposer autre chose. Vous, vous avez poussé vos clients au bout de ce qu’ils peuvent recevoir comme services. Expliquez comment on fait ça concrètement : comment on repère un besoin, comment on propose une mission supplémentaire sans passer pour un vendeur, et ce que ça suppose comme relation avec le client. C’est l’un des sujets les plus utiles de la journée pour les autres cabinets du groupe, soyez très concret.

Un directeur qui ne délègue pas plafonne, et vous avez fait l’inverse : vous avez formé des responsables capables de tenir leur périmètre, ce qui vous a libéré pour développer. Racontez comment on repère quelqu’un qui peut monter, ce qu’on lui confie en premier, comment on l’accompagne quand il se plante, et à quel moment on le laisse vraiment décider. Un exemple avec un prénom et une situation vaut mieux qu’un principe de management.

Dans la plupart des cabinets, l’intelligence artificielle reste un sujet de direction qui ne descend jamais dans les équipes. Chez vous, ce sont Yann et Marina qui l’ont poussée, avec Pennylane, et ils forment aujourd’hui d’autres cabinets du groupe sur les bons usages. Racontez comment ça a commencé, quelles résistances vous avez vues au début, ce qui est entré dans le quotidien et ce qui a été abandonné. Le message qui portera : ce qui fait la différence, ce n’est pas un dirigeant convaincu, ce sont des utilisateurs avancés dans l’équipe.

Les dirigeants sont souvent les derniers à se former, alors que ce sont eux qui doivent tirer le cabinet. Dites ce que le parcours vous a apporté à vous, en tant que patron, et surtout une chose précise que vous avez changée ensuite dans votre façon de travailler ou de manager. Sans cet exemple concret, le sujet sonnera creux ; avec lui, il devient l’argument le plus fort de votre interview.