Florian Bernard

Partez du quotidien d’un dirigeant plutôt que de l’outil. Dans la plupart des cabinets, on pilote à l’instinct, avec un tableau refait à la main tous les mois, et les chiffres arrivent au moment du bilan, c’est-à-dire un an trop tard pour corriger quoi que ce soit. Résultat : on ne sait pas quel dossier est réellement rentable, quel collaborateur est en surcharge, ni quel budget a dérapé et depuis quand. Ce n’est pas un problème de compétence, c’est un problème d’outillage et de temps disponible.

Expliquez comment vous vous situez par rapport aux cabinets, parce qu’un directeur financier au niveau du groupe peut s’entendre comme un contrôleur du siège, et ce n’est pas du tout le projet. Vous êtes un partenaire de la performance des cabinets : vous construisez les budgets avec les dirigeants et pas à leur place, vous restez disponible sur l’analyse, et vous prenez en charge le contrôle de gestion opérationnel. Dites explicitement ce que ce n’est pas : du pilotage à distance depuis Paris, ni un reporting descendant qu’on remplit pour faire plaisir au groupe.

Ce que vous voulez, c’est qu’un dirigeant vienne vous chercher en disant qu’il ne comprend pas comment il en est arrivé là, et qu’on trouve les pistes ensemble. Décrivez la mécanique : des définitions communes à tous les cabinets pour que les chiffres veuillent dire la même chose partout, un reporting alimenté automatiquement plutôt que reconstruit à la main, l’analyse des écarts, et des points réguliers qui servent à décider. Un exemple précis de cabinet accompagné, avec ce que la donnée a révélé et ce qui a été corrigé, vaut mieux qu’une description de méthode.

Le bénéfice n’est pas d’avoir un tableau de bord de plus, c’est de décider avec les bons chiffres au bon moment : ajuster un tarif, arbitrer un recrutement, voir venir un dossier qui dérape. Assumez aussi que la donnée révèle des choses désagréables, comme des dossiers historiques qu’on garde par affection et qui ne sont pas rentables : c’est justement l’intérêt. Et rappelez que le dirigeant garde la main sur ses décisions, le groupe apporte la matière, pas l’arbitrage.